Wat maakt dat projecten vaak zo moeizaam zijn? Dat er zoveel stress, tegenwerking en ongemak is? Is dat alleen omdat we als mensen moeite hebben met veranderingen en comfortabel willen blijven hangen in de status quo? Of is er meer aan de hand?

Als trainer van projectleiders en -teams kom ik in veel verschillende organisaties. En daar hoor ik veel vergelijkbare verhalen. Een deel van de verhalen gaat over wat ik noem projectgeploeter: gebrekkige communicatie, mensen die hun hakken in het zand zetten of besluiteloze stuurgroepen. Veel voorkomende – en vaak best hardnekkige – symptomen van veranderpijn die echter met de nodige zorgvuldigheid en goede interventies prima te tackelen zijn.

Maar ik hoor ook regelmatig andere verhalen. Verhalen waarbij de oorzaak van de moeizaamheid dieper ligt. De stress en tegenwerking gaan niet zozeer over de verandering an sich. Er zit iets scheef in de context, waardoor geen enkel project – hoe zorgvuldig ook aangepakt – een eerlijke kans maakt.

Misschien herken je de volgende, regelmatig voorkomende, oorzaken van project-lijden.

De organisatie is innovatie-verslaafd. Dit zorgt ervoor dat er steeds nieuwe projecten en programma’s worden geïntroduceerd. De ene noviteit buitelt over de andere en door al deze innovatiedrift is er geen aandacht, geld of menskracht voor het reguliere onderhoud. Tot grote frustratie van de beheerorganisatie, die telkens in de projectfase input mag leveren en daardoor aan beheer niet toekomt. Terwijl het huis nu al aan alle kanten piept en kraakt.

Een heldere prioritering ontbreekt. Er lopen te veel programma’s en projecten naast en door elkaar, waarbij telkens een beroep wordt gedaan op een beperkt aantal mensen of competenties. Er is geen duidelijke visie of samenhang. Alles wordt even belangrijk gevonden, waardoor de benodigde mensen voor al deze projecten langzaam maar zeker uitgeput raken.

Medewerkers zijn verandermoe. Ook als lijdend voorwerp kun je helemaal klaar zijn met projecten. Als onophoudelijk het ene project het andere opvolgt, ondersteund met een lollig gadget, blijmoedige nieuwsbrieven en trainingen om de nieuwe werkwijze, tool of methodiek te leren, dan wordt je daar als medewerker op den duur wat cynisch van.

Er is impliciete weerstand aan de top. Sommige veranderingen worden van buitenaf aan de organisatie opgelegd. Een gedwongen fusie omdat het een kwestie is van ‘eten of gegeten worden’. Of een nieuwe wet die dwingt tot een andere manier van werken. Hoe dapper de top van een organisatie ook uitdraagt de verandering constructief door te gaan voeren, mensen in de organisatie voelen feilloos aan als dat niet oprecht is.

Er is onderlinge onenigheid in de top. Ken je het vlindereffect? Als de vlinders aan de top van een organisatie zachtjes met hun vleugels fladderen door onenigheid over doel of aanpak van een verandering, dan voelt dat op de werkvloer als een orkaan. En dat zijn voor medewerkers geen optimale omstandigheden om hun schouders onder een project te zetten.

‘Normaal’ projectgeploeter kun je prima tegengaan met goed gekozen methodieken en interventies. Daarover kun je op deze plek veel meer lezen. Maar bovenstaande vormen van project-lijden vergen vooral visie en leiderschap, om zo een ongunstige projectklimaat te kantelen.