Om er maar eens een cliché tegen aan te gooien: organisaties worden steeds complexer. De traditionele lijnorganisatie met een overzichtelijke top-down sturing verdwijnt gestaag. Hij maakt plaats voor organisaties die nog het meest weg hebben van een levend organisme, een mini-samenleving of een ander complex systeem. Alles hangt met alles samen en elke beweging of verandering kan (vaak onvoorziene!) consequenties hebben voor het geheel.

Hapklare brokken

Ik verwonder me regelmatig over hoe de manier waarop projecten worden georganiseerd, niet mee evolueert met deze toename van complexiteit. Veranderprocessen worden nog steeds in overzichtelijke hapklare brokken geknipt en lineair geïmplementeerd: een project als optelsom van de deelprojecten. Zo lang iedereen zich houdt aan zijn scope, correct rapporteert, escaleert en zijn planning haalt, is het project succesvol. Maar voelt dat in de huidige tijd niet bijna alsof je nog een telraam gebruikt in plaats van Excel? En wat betekent die toegenomen complexiteit eigenlijk voor de traditionele projectleider? De gestructureerde, resultaatgerichte, “duwer”?

Mijn stelling is dat de traditionele projectleider meestal een projectmanager is. En dat die met de snel toenemende complexiteit in organisaties zijn langste tijd gehad heeft. Is een projectmanager dan niet hetzelfde als een projectleider? Op het eerste gezicht lijkt dat misschien zo. Toch zijn er verschillen in aanpak tussen een manager en een leider. En die hebben alles te maken met de manier waarop je naar projecten kijkt.

Lineair

Elk project is eigenlijk een structuur die wordt ingezet om een verandering te implementeren. Een traditioneel project is een beheerste manier om een verandering door te voeren: een projectmanagement methodiek dicteert de structuur. De aanpak van A (het vertrekpunt) naar B (het gewenste resultaat) verloopt min of meer lineair, met heldere en degelijke mijlpalen, zodat de voortgang zowel stuurbaar als meetbaar is.

De nadruk ligt in het traditionele project op controle, het minimaliseren van risico, op plannen en beheersen.

Dit vraagt om een persoon die structuur brengt. Die doelen afspreekt en stuurt op het (op een gecontroleerde manier!) bereiken ervan. Wij projectleiders zijn over het algemeen traditioneel geschoold. En de traditionele organisatie met een duidelijke hiërarchie, rollen en structuren leent zich prima voor deze manier om een klus te klaren.

Bewegend organisme

Maar inmiddels zijn we alweer een tijdje in het tijdperk van informatie en flexibiliteit aanbeland. Zelfsturing, locatie onafhankelijk werken, matrix organisaties en brede rollen in plaats van nauwgezette functieomschrijvingen, zorgen voor complexiteit. Een traditionele, lineaire aanpak is in zo’n context zelden de meest effectieve (of duurzame). Het implementeren van een verandering binnen zo’n bewegend organisme met een eigen, unieke dynamiek vraagt om een heel andere insteek. Het oude lineaire model volstaat hier gewoonweg niet meer.

Wat is er dan wél nodig? Complexe, soms zelfs chaotische, systemen vragen om een aanpak met aandacht voor de steeds veranderende omgeving. Een aanpak waarbij het besef bestaat dat niets los staat van het geheel én van de context. Dat betekent overigens zeker niet dat er geen deelprojecten kunnen zijn. Wél dat een projectteam steeds opnieuw de diagnose moet stellen: wat is er, gezien de schuivende panelen, op dit moment nodig om in beweging te blijven?

Projectmanager of projectleider?

Het vraagt om een flexibele ‘marsroute’ die gedurende de tocht wordt bijgesteld. In het besef dat de kortste weg van A naar B soms niet de meest effectieve is. Of de meest duurzame. Het vraagt om een goed ontwikkelde intuïtie, de kunst om scherp te signaleren en oprecht te luisteren naar wat er speelt bij stakeholders. Om te variëren in aanpak, al naar gelang wat er nodig is: diplomatie? Knopen doorhakken? Bijsturen? Gas geven?

En dat brengt ons op de vraag: als de projectmanager zijn beste tijd heeft gehad, wat zijn dan de kenmerken van de projectleider?

• De projectleider beseft dat hij en zijn team onderdeel zijn van een bewegend organisme. En dat hij continue dát moet organiseren, wat er nodig is om de gewenste verandering teweeg te brengen. Dat verandering onvoorspelbaar is en dat volledige uitvoering volgens een vooraf vastgelegd plan, in een vooraf bedachte structuur een utopie is.
• Een projectleider beseft dat hij niet als individu, maar samen met zijn team en de organisatie de klus moet klaren, door gebruik te maken van ieders specifieke kracht. Dat puntje bij paaltje het belangrijkst is dat iedereen zijn energie en talent wil inzetten voor een geslaagde verandering.
• Een projectleider weet dat er een helder en inspirerend veranderverhaal moet zijn. Zodat iedereen tot in zijn poriën voelt wat de hogere gedachte achter het project is.
• De projectleider is bereid om buiten gebaande paden te gaan om het best mogelijke pad naar succes te onderzoeken. En is niet bang daar risico in te lopen.
• De projectleider houdt zijn ogen niet alleen op de bal, maar ook op de mensen. Hij beseft dat alle stakeholders aan boord moeten blijven om resultaten te boeken.
• Een projectleider organiseert de kennis én de benodigde soft skills bij elkaar om de klus te klaren.
• Projectleiders communiceren, motiveren, inspireren en stimuleren de betrokkenen om het maximale uit zichzelf te halen.

Projectleiders zijn managers zonder macht. Maar de projectleider heeft ook geen formele autoriteit nodig om mensen in beweging te brengen en te houden. Het is geen duwer, maar een instrument van verandering. Een instrument dat al zijn zintuigen gebruikt om vast te stellen wat er nu, op dit moment, nodig is om de gewenste verandering op gang te houden.

Herken je dit? En is jouw organisatie al klaar om over te schakelen van projectmanagers op projectleiders?

Wil je dagelijkse inspiratie over de nieuwe manier van projecten leiden? Like De Implementatiedokter op Facebook.