Het traditionele beeld van projectleiders is dat het gestructureerde, zakelijke en een tikje afstandelijke ‘duwers’ zijn. Ze zitten iedereen flink op de huid om zich aan de afspraken en de planning te houden. Ze zijn op elk willekeurig moment in control.

Eerlijk is eerlijk, dit is ook hoe ik oorspronkelijk ben opgevoed als projectmanager. En in sommige op oude leest geschoeide organisaties kan dit type projectleider nog steeds behoorlijk effectief zijn.

Maar met het opkomen van verschijnselen als agility, zelfsturende teams, matrix organisaties, flexwerken en het hanteren van brede rollen in plaats van nauw omschreven functies, is iets anders nodig. Zo’n lineaire, strakke aanpak volstaat eenvoudigweg niet meer.

Statische harkjes

Organisaties zijn nu eenmaal geen keurig georganiseerde statische harkjes, maar lijken eerder op steeds ontwikkelende ecosystemen. Als je binnen zo’n bewegend organisme op een traditionele manier een project probeert te leiden, dan heeft dat veel weg van het schieten op een bewegend doel. Met alle gevolgen van dien.

Er is binnen deze dynamiek en complexiteit iets anders nodig om succesvol te implementeren. Met alleen structuur, stevige sturing en controle red je het niet meer. Deze beweging in organisaties betekent dat ook de invulling van de projectleidersrol moet meebewegen om effectief te blijven.

De nieuwe projectleider

Ondanks die ontwikkeling zijn projectleiders in het algemeen nog steeds praktische planners met een getting-things-done-mentaliteit, om maar eens een populaire frase te gebruiken.

Maar daarnaast zijn kenmerken als mensenkennis, flexibiliteit, intuïtie en authentiek leiderschap steeds harder nodig. In toenemende mate moeten projectleiders krachtige communicatietijgers en vaardige beïnvloeders zijn om de gewenste resultaten te boeken.

Er ontstaat langzaam maar zeker een beweging van nieuwe projectleiders.

De nieuwe projectleider beseft dat hij een instrument is en niet een probleemeigenaar.

Hij kijkt naar wat een project nodig heeft en beseft dat een one-size-fits-all aanpak het gewenste resultaat geen recht doet.

Hij zet als vanouds een heldere en haalbare koers uit, maar beseft dat zijn échte werk zit in steeds dat doen, wat nodig is om het project in beweging en op koers te houden.

De nieuwe projectleider stelt zich op als een objectieve, nieuwsgierige onderzoeker die observeert wat er om hem heen gebeurt.

Hij gaat in het oog van de storm staan, in plaats van dat hij er keihard in meewaait.

Hij reageert op wat hij ziet. Afhankelijk van het soort beweging dat hij om zich heen waarneemt, is hij een duwer of een trekker, een coach, een spiegel, een cheerleader of een lobbyist.

Batterij

De nieuwe projectleider beseft dat er energie nodig is om momentum te creëren. Die wekt hij in eerste instantie op in zijn team, omdat hij weet hoe belangrijk het is om de batterij van het team vol te hebben met positieve energie. Zo hebben ze een geweldige bron om van te tappen in tijden dat de druk hoog is of dat het tegenzit. Bovendien is energie ongelofelijk besmettelijk.

Een positief team geeft een ‘ripple-effect’ door de hele organisatie. Het creëert een beweging waar ook anderen deel van uit willen maken.

De nieuwe projectleider vecht niet om een project met geweld in een vooraf uitgedacht vormenstoofje te laten passen, maar werkt met wat er op dit moment is.

De omstandigheden in het hier-en-nu bepalen het speelveld en de benodigde actie.

Een project gaat niet over hem en draait niet om hem. Hij beseft op ieder moment dat hij wordt ingezet om datgene te doen wat de verandering nodig heeft om geïmplementeerd te worden.

De nieuwe projectleider beseft dat zijn grootste succes is, als hij zichzelf na afloop van het project helemaal overbodig heeft gemaakt. Dat betekent dat hij iedereen voldoende heeft empowered om zelf met het resultaat aan de slag te gaan.

Niet gemist worden na afloop van het project, geeft geen deuk in zijn ego, maar beschouwt hij als een groot compliment.