Herken je dat? Je werkt in een project dat futloos voelt. Waar een zware en vermoeide sfeer hangt.  Mensen die niet vooruit te branden zijn, moeizame overleggen en algehele traagheid. Waar komt dat vandaan?

Projectmoeheid is een symptoom. En om het te kunnen bestrijden – of liever: voorkomen! – is het belangrijk om te weten wat eraan ten grondslag ligt. Dat begint bij het begrijpen hoe de structuur de energie in het project beïnvloedt.

Piramide

Projecten zijn meestal opgebouwd als een piramide met drie lagen. Aan de top zitten beslissers. Soms is dat er maar één, soms zijn het er iets meer, maar meestal is de piramide behoorlijk puntig. Het bestaat uit een kleine stuurgroep, of soms alleen de opdrachtgever.

Direct onder de punt zit een iets bredere groep. Dit zijn de strategen. Zij adviseren en hebben een rol in de voorbereiding van besluitvorming. Vaak zijn het (deel)projectleiders, leden van een klankbordgroep of projectadviseurs. Ze zitten dicht op het vuur en kunnen door hun bredere perspectief het geheel iets beter overzien dan de onderste laag: de technici.

De technici zijn de mensen met de inhoudelijke kennis die onontbeerlijk is voor het project. Ze kennen de processen, ze weten hoe de hazen lopen en zijn vaak gespecialiseerd in één specifiek onderdeel van de eindoplossing. Zonder deze groep gebeurt er niks. Ze leveren de inhoudelijke kennis én de handen om tot een concreet resultaat te komen. Het is de groep die misschien hiërarchisch het minst in de melk heeft te brokkelen, maar grote invloed heeft op de energie in een project.

Vlindereffect

In ingewikkelde of chaotische systemen, en daar schaar ik voor het gemak projecten onder, komt al snel het vlindereffect om de hoek kijken: een enkele gebeurtenis kan grote gevolgen hebben. Als aan de top van de piramide een vlinder zachtjes met de vleugels slaat, dan zet dat onbewust een ketting aan gevolgen in gang die aan de bodem kan leiden tot een orkaan. Ofwel: als er aan de top van de piramide wat futloosheid ontstaat, dan kan dat aan de bodem leiden tot totale lethargie. En daarmee wordt een project zwaar. Vermoeid. Verliest het zijn mojo.

Zien hoe het systeem werkt beantwoordt echter nog niet de vraag waar projectmoeheid door veroorzaakt wordt. In de praktijk zijn er talloze oorzaken, maar deze zijn terug te leiden tot een beperkt aantal thema’s:

1. Mens is ondergeschikt aan methode

Dit komt veel voor in organisaties die een projectmanagementmethodiek hebben geadopteerd en deze tot in het extreme hebben doorgevoerd. De methodiek is geen ruggengraat maar een strak korset. Zelf opgelegde regels rond verantwoording en control zijn zo bureaucratisch en rigide dat het alle initiatief en creativiteit doodslaat.

Het gros van de tijd moet worden besteed aan het invullen van stoplichtrapportages, spreadsheets en allerhande logs. En omdat het zoveel tijd kost om te verantwoorden wat je hebt gedaan, blijft er weinig tijd over om daadwerkelijk te doen.

2.  Er is geen eenduidig of overtuigend Waarom-verhaal

Zoals ik in één van mijn eerdere blogs al schreef, is een gezamenlijk overtuigend Waarom-verhaal essentieel voor een succesvolle verandering. Niet alleen voor klanten of gebruikers, maar juist ook voor de projectmedewerkers die met de handen aan de ploeg staan. Als er maar een sprankje aarzeling over het raison d’être van het project voelbaar is in de bovenlaag van de piramide, dan werkt dat door tot in de haarvaten van het project. Met alle gevolgen van dien.

3. Organisatiepolitiek

Ook een veel voorkomende oorzaak van projectmoeheid: politiek gesteggel. Tegenstrijdige belangen van verschillende betrokkenen, die zoveel aandacht krijgen, dat niemand meer aan werken toekomt. Het project wordt een – vaak onaangenaam – potje Stratego met een ondertoon van ruzie en wantrouwen. En om te voorkomen dat je ergens de schuld van krijgt, komt voor de zekerheid niemand meer in beweging.

4. Gebrek aan sociale cohesie

Een project is een gelegenheidsorganisatie waar een aantal vreemden bij elkaar wordt gezet om met elkaar een klus te klaren. Ieder met een eigen achtergrond, eigen kennis en competenties, een eigen verhaal. Onder tijdsdruk is er weinig aandacht voor teamvorming, voor het investeren in de relatie, voor lol. Toch is dat een belangrijk ingrediënt voor succes.

Ook onder hoge druk en met veel tegenstrijdige belangen moet het team elkaar bijstaan, op elkaar kunnen bouwen en elkaar er doorheen trekken. Als er geen gezamenlijk gevoel is en ieder alleen maar zijn stukje van de puzzel legt, dan is dat een recept voor projectmoeheid, onbegrip en irritatie.

5. Disbalans tussen Yin en Yang

Dit aspect wordt vaak onderschat. Projecten zijn meestal volledig gericht op doen, op actie, op gaan. De tijd is krap, de verwachtingen zijn hoog en de belangen groot. Kortom, er is geen tijd voor niksen. En daar ligt een gevaar.

Door alleen maar met oogkleppen op richting de finish te rennen, verlies je contact met de context van het project. Is dit nog steeds de handigste aanpak? Missen we subtiele geluiden uit de organisatie? Zien we dingen over het hoofd? Een project dat het lef heeft om af en toe uit de ‘doe-modus’ te komen en zich de tijd te gunnen om waar te nemen, om vragen te stellen en te luisteren, te voelen of het nog op de goede weg is, voorkomt uitputting. En vergroot bovendien zijn kans op een succesvolle implementatie exponentieel!

Het goede nieuws is: projectmoeheid is te bestrijden én te voorkomen. In mijn volgende blog sta ik daar bij stil.

Like De Implementatiedokter op Facebook en ontvang alle inspiratie, tips en tools op je timeline!