Wij mensen hunkeren naar verhalen. Als kind wilden we niet gaan slapen zonder verhaaltje. We vertellen elkaar sterke verhalen in de kroeg. We binge watchen series als House of Cards en Game of Thrones vanwege de fantastische verhaallijn.

Verhalen sluiten aan bij de manier waarop wij leren en informatie verwerken. Ze helpen ons betekenis geven aan de ingewikkelde dingen die ons overkomen, of die we om ons heen zien gebeuren. En ze blijken ons te helpen bij het nemen van beslissingen. Het rationele sausje om de beslissing te onderbouwen wordt er, zo blijkt uit onderzoek, pas achteraf overheen gegoten.

Elke verandering begint met een verhaal. Bij elk goed verhaal is er aan het eind voorgoed iets veranderd. Verhalen raken ons in het hoofd én het hart. Probeer dat maar eens voor elkaar te krijgen met een staafgrafiek, een rapportage of een PowerPoint vol verontrustende feiten en cijfers.

Het Waarom-verhaal

Als er al verhalen worden gebruikt in veranderprocessen dan gaan die vaak over de zogenaamde bovenstroom. Rationele verhandelingen over de aanpak en planning. Over het ‘hoe’. Eendimensionaal, onpersoonlijk en mechanisch. Maar van nature zijn wij mensen wandelende zakken met emotie; kille verhalen blijven niet plakken. Die hebben op ons brein hetzelfde effect als een taartdiagram of checklist. De rationele bovenstroom aanpak is dus niet bijzonder effectief om een beweging op gang te brengen.

Auteur Simon Sinek zegt in zijn geweldige TedTalk: Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet. En precies hetzelfde geldt voor veranderingen in organisaties. Mensen komen niet in beweging als je vertelt wat je doet (bijvoorbeeld: een nieuw automatiseringssysteem implementeren). Maar een oprecht en eerlijk verhaal over waarom je dat doet raakt mensen.

Mensen kopen niet wat je doet, maar waarom je het doet

De waarom-vraag gaat over de betekenis van de verandering. Dát hebben we nodig om ons eraan te kunnen verbinden. Misschien betekent een nieuw automatiseringssysteem dat er efficiënter gepland kan worden, waardoor klanten sneller en beter geholpen kunnen worden. Of dat er minder fouten worden gemaakt. Maar in implementaties raakt het waarom-verhaal vaak al snel naar de achtergrond en richt iedereen zich uitsluitend nog op het hoe.

Onderstroom

Is alleen het vertellen van een waarom-verhaal genoeg om zonder weerstand een verandering te implementeren? Nee, maar het delen van de betekenis van een verandering is wel een eerste belangrijke stap om beweging te brengen.

Een ander belangrijk verhaal in organisatieverandering is dat van de onderstroom. De menselijke verhalen over ervaringen, beleving en emotie. Wat brengt de verandering teweeg bij de mensen die er mee te maken hebben? Welke bewuste en onbewuste gedachten maakt het los bij medewerkers en in teams?

Vaak voelen mensen zich met terugwerkende kracht nutteloos als ‘hun’ werk het onderwerp is van een verandertraject. Zelden wordt actief gevraagd (of geluisterd) naar hoe zij vinden dat de verandering zou moeten worden doorgevoerd. Naar wat zij kunnen inbrengen om het waarom-verhaal te realiseren.

Door oprechte, menselijke en open dialoog een belangrijk onderdeel te maken van je project, ontstaat gezamenlijkheid en verbinding. Bovendien geven onderstroomverhalen je waardevolle inzichten in wat er nodig is om de verandering vooruit te helpen. En, wat mij betreft het belangrijkste ingrediënt voor een succesvolle verandering: het geeft het hoofd én het hart beide een stem.